有人問，怎么判斷一個人有沒有管理能力？

核心看2點就夠了。

第一個，看他能不能拿到業(yè)務(wù)結(jié)果。

第二個，有沒有培養(yǎng)人。

如果一個管理者持續(xù)拿不到結(jié)果，一直完不成目標(biāo)，這樣的管理者一定是沒有管理能力的。

持續(xù)拿不到結(jié)果，人力資源就變成了人力成本。

管理者也要培養(yǎng)人，因為管理是通過團(tuán)隊拿結(jié)果。如果管理者是團(tuán)隊中最大的銷售，是最厲害的業(yè)務(wù)員，那么管理者就沒有發(fā)揮作用。

所以業(yè)務(wù)結(jié)果和人才培養(yǎng)，對管理者來說都是非常重要的考核指標(biāo)，如果做不好，那么就沒有管理能力。

針對這兩點，我們展開說說。

1
沒有結(jié)果，說得再天花亂墜也沒有用

先說業(yè)務(wù)結(jié)果。

業(yè)務(wù)目標(biāo)一年會比一年高，他到底能不能帶領(lǐng)團(tuán)隊完成？

如果拿不到結(jié)果，一切等于零。

拿結(jié)果，看的是他管業(yè)務(wù)的能力，這也是在管理工坊教給大家的目標(biāo)落地八部曲中的核心內(nèi)容。

比如要學(xué)會給員工定績效目標(biāo)。

績效目標(biāo)就是一根指揮棒，你考核什么，下屬就會做什么。

舉一個例子，如果你管的是銷售團(tuán)隊，你只考核GMV（交易額），并且銷售根據(jù)交易額拿提成。

那么銷售就會只沖著GMV去干，甚至?xí)榱岁P(guān)單，做一些傷害客戶的事。

你想通過低價的可樂搞促銷，如果你只考核拉新，就會有銷售刷單。

做團(tuán)購的銷售，最常見的辦法就是搞虛擬手機(jī)號刷單，然后將低價可樂再賣給超市，從中賺一筆。

他這么做，他的目標(biāo)完成得很好，他賺到了拉新獎金，還拿到了差價。

對公司來說，表面上增長了幾千個新客戶，業(yè)績也非常漂亮。

看似是皆大歡喜，實際上，對公司造成了非常大的損失。因為這些賬號都是無效的， 根本不會有復(fù)購。

你看，你只考核拉新數(shù)據(jù)，他就不會管你的用戶體驗，不會管你是否真的增長，不會管業(yè)務(wù)是否健康，他只會關(guān)心能往自己兜里裝多少錢，這就是人性。

這也要求管理者知道如何拆解為關(guān)鍵性的指標(biāo)，知道什么對你要的結(jié)果起著決定性作用。

定目標(biāo)不是單一的只要，而是既要又要還要。

定目標(biāo)后，還需要有看關(guān)鍵數(shù)據(jù)儀表盤的能力，儀表盤就是方向盤。

美團(tuán)能夠在千團(tuán)大戰(zhàn)贏下來，就是內(nèi)部在數(shù)據(jù)化、量化和結(jié)果導(dǎo)向方面做得好，這也讓王興和王慧文引以為傲。

今天的社區(qū)團(tuán)購，數(shù)據(jù)化依然是美團(tuán)的優(yōu)勢，透過數(shù)據(jù)，能快速發(fā)現(xiàn)問題、反饋問題、解決問題。美團(tuán)的每個管理者都必須學(xué)會看數(shù)據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)開日會、周會，過的也都是數(shù)據(jù)。

人會騙人，數(shù)據(jù)很難騙人。從結(jié)果報表、過程報表、財務(wù)報表三張報表就能發(fā)現(xiàn)問題，通過不斷地復(fù)盤，也能從中找到增長策略。

既然數(shù)據(jù)化和過程管理如此重要，為什么大多數(shù)人不愿意這么做？

因為正確的動作，從來都是反人性的，很少有管理者能堅持下來。

然而一旦堅持下來，那么就有區(qū)別于普通的團(tuán)隊，也就等于在內(nèi)部建立就起了一套高效的工作系統(tǒng)，有利于拿到業(yè)務(wù)結(jié)果。

2
人才培養(yǎng)的四重需求

培養(yǎng)人才，也是對管理者的基本要求。

培養(yǎng)人才有四重需求，分別是：公司的需求、團(tuán)隊的需求、管理者的需求、員工的需求。

為什么是公司的需求？

豐田提出過“造物先造人”這一理念，如果一家公司沒有人才，即便是產(chǎn)品再好，也會走下坡路，因為不可持續(xù)。

彼得·德魯克說，企業(yè)存在的目的，是創(chuàng)造客戶。如果產(chǎn)品跟不上用戶的需求，那么遲早會被客戶拋棄。

為什么說是團(tuán)隊的需求？

如果你只關(guān)注業(yè)務(wù)，可能他當(dāng)前的能力，能完成目標(biāo)。

但業(yè)務(wù)是動態(tài)發(fā)展的，目標(biāo)會越定越高，他的能力沒有提升，下一次可能就完不成了，團(tuán)隊的成果也將減少。

當(dāng)員工得到成長時，在單位時間內(nèi)，創(chuàng)造的價值也就會更大，團(tuán)隊的利益也就更大。

為什么是管理者的需求？

我曾說過，無后備不晉升。

什么意思？如果要提拔一個管理者到更高的位置，就要看看他有沒有替補(bǔ)的管理者。

因為如果沒有替補(bǔ)的管理者，就貿(mào)然晉升他，不能保證他在新的位置上干得好，但可以保證老業(yè)務(wù)一定會坍塌。

所以如果管理者想往上走，就一定要培養(yǎng)人。管理者要有格局，不要害怕培養(yǎng)他后超過你，你就沒飯吃了。

而是要拼命栽培，給自己培養(yǎng)出競爭對手，讓他們強(qiáng)大到能頂替你，你也就有了更多的發(fā)展機(jī)會。


為什么是員工的需求？

實際上，很多員工都有上進(jìn)心，有變得更優(yōu)秀的訴求。

但管理者都罔顧這一點，心里沒有人，只有業(yè)績。所以一心讓員工勤奮，讓他埋頭到當(dāng)前的工作中。廢掉一個員工的最好方式，就是讓他勤奮到?jīng)]有時間成長。

三年五年過去了，他的能力沒有提高，就害了他的一生。

所以好的管理者，不是壓榨員工的剩余價值，而是拼命栽培員工，讓他能力強(qiáng)大到足以離開，同樣也會對員工拼命地好，讓他心甘情愿地留下來。

有了培養(yǎng)人的思維，還要具備培養(yǎng)人的方法。

有一個關(guān)于人才的公式：人才=意愿*能力。

管理學(xué)大師克瑞斯·阿吉里斯（Chris Argyris）曾經(jīng)給能力做了這樣一個定義：

“能力是在需要與環(huán)境之間架起的一座橋梁，為表達(dá)需要提供了一個途徑?！?

什么意思呢？就是說，能力是因為需要而產(chǎn)生的。需求有多大，能力就有多大。

你看，意愿和能力是強(qiáng)相關(guān)的。當(dāng)你找到了他的意愿，他自己也就找到了打開潛能的鑰匙。

比如他原來只會剪視頻，你告訴他，要是能自己拍出爆款視頻，運營出來一個賬號，給你幾萬塊錢獎勵，而且還給你分成。

如果他需要錢，他就會自主地去學(xué)習(xí)如何拍好視頻，學(xué)習(xí)如何寫腳本、如何做競對分析、如何運營賬號等等。當(dāng)他干好了，得到了獎勵，有了成就感，又形成正向反饋，表現(xiàn)也就更突出了。

有意愿，能力不夠的，很快就能補(bǔ)上。如果沒有意愿，即便能力很強(qiáng)，但他不去干，也無法產(chǎn)生價值。

因此，找到下屬的內(nèi)在動機(jī)非常重要，將他想要的和你想要的結(jié)合在一起，就能激發(fā)他的意愿。